改革再提升｜內(nèi)蒙古公司：堅持目標導(dǎo)向 在改革中推進治理現(xiàn)代化
改革再提升系列報道，今天一起探訪大唐內(nèi)蒙古能源公司堅持目標導(dǎo)向，通過深化改革，推進治理現(xiàn)代化的經(jīng)驗。
集團公司改革深化提升行動以來，內(nèi)蒙古公司緊扣“1264”發(fā)展戰(zhàn)略，吃改革飯、走創(chuàng)新路、打發(fā)展牌，按照“合并同質(zhì)業(yè)務(wù)，擴大共享范圍，實現(xiàn)橫向集約化，減少管理層級，壓縮管理鏈條，實現(xiàn)縱向扁平化”總體思路，大膽創(chuàng)新、先立后破，“一盤棋”謀劃，“全鏈條”推進“五大體系”改革，以高質(zhì)量發(fā)展的濃墨重彩書寫中國式現(xiàn)代化的國企華章。
構(gòu)建大營銷體系在“強鏈”中強出現(xiàn)代化治理競爭力。通過“集約化、扁平化”的治理模式，構(gòu)筑營銷、集控“強強鏈接”，該公司將市場營銷部和能源銷售公司合署，撤銷三級單位營銷部，統(tǒng)籌管理48座場站、87個交易單元在“五張電網(wǎng)”中的各類交易，變“各自為戰(zhàn)”為“組團作戰(zhàn)”，與“大集控”形成“前店后廠”營銷新模式。
構(gòu)建大人資體系在“縮鏈”中縮出現(xiàn)代化治理新架構(gòu)。該公司進一步縮減管理層級，成立人力資源服務(wù)中心，與人力資源部合署辦公，上收全部人資業(yè)務(wù)，撤銷三級單位人資部。統(tǒng)一規(guī)范崗位編制、薪酬體系、業(yè)績考核和權(quán)益保障，實現(xiàn)全體職工無差異管理。實施區(qū)域運維生產(chǎn)管理模式改革，將47個風(fēng)光場站壓縮至34個區(qū)域運維中心，切實做到集團化管控、精益化管理。
構(gòu)建大財務(wù)體系在“整鏈”中整出現(xiàn)代化治理新轉(zhuǎn)型。財務(wù)共享中心與財務(wù)部合署辦公，上收全部財務(wù)工作，撤銷三級單位財務(wù)部。構(gòu)建專業(yè)條線與片區(qū)管理相結(jié)合的矩陣管理模式，推動傳統(tǒng)財務(wù)向管理財務(wù)轉(zhuǎn)型，在集團范圍內(nèi)率先引入財務(wù)智能收單機，率先辦理網(wǎng)銀超級盾，創(chuàng)建“一點接入、多點對接”的系統(tǒng)架構(gòu)，不斷提高數(shù)字化、智慧化水平。
構(gòu)建大集控體系在“通鏈”中通出現(xiàn)代化治理創(chuàng)新力。該公司組建全域集控中心，撤并三級單位集控中心。開發(fā)智能值班機器人，升級故障預(yù)警、狀態(tài)診斷和指導(dǎo)檢修功能；打通功率預(yù)測、生產(chǎn)管控和營銷決策鏈條，與“大營銷”構(gòu)建新型現(xiàn)貨管理體系。堅持科技賦能、創(chuàng)新驅(qū)動，打造了“安全生產(chǎn)、人資、營銷、財務(wù)”四個系統(tǒng)互相融合的數(shù)字化集成平臺，打破信息孤島，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，支撐推動精益化管理。
構(gòu)建大檢修體系在“補鏈”中補出現(xiàn)代化治理新動能。發(fā)揮唐浩公司專業(yè)檢修和技術(shù)人才優(yōu)勢，整合三級單位原有檢修力量，成立全域檢修中心，與唐浩公司合署辦公。創(chuàng)建“人才引進先鋒崗”，打造“高科技人才”特色品牌，逐步解決檢修專業(yè)不全、技術(shù)力量不足和過度依賴廠家等問題，不斷減少外委檢修業(yè)務(wù)。檢修體系建成以來，完成重要檢修任務(wù)319項，減少外委及場站32%工作量。
時代的考題已經(jīng)列出，我們的答卷正在寫就。下一步，內(nèi)蒙古公司將不斷鞏固拓展改革成效，聚焦集團公司“三年促發(fā)展”行動，大力弘揚蒙古馬精神和新時代“吃風(fēng)沙”精神，同心聚力、追求卓越，于實干中澆筑現(xiàn)代化治理的堅實基座，在創(chuàng)新中拓寬高質(zhì)量發(fā)展的陽光大道，為集團公司加快建設(shè)世界一流能源供應(yīng)商，成為美麗中國建設(shè)的領(lǐng)軍企業(yè)寫下務(wù)實擔(dān)當?shù)纳鷦幼⒛_。